Durante el debate se ha hablado de temas como la retención de talento, la externalización y el desarrollo de infraestructuras actuales.

Las necesidades técnicas y profesionales que requieren los directores técnicos lógicos en las empresas están a la orden del día. Éste ha sido uno de los temas debate en el encuentro profesional entre CTOs y CIOs celebrado en Madrid este mes de marzo y  organizado por Emilio Márquez y La Latina Valley y al que nuestro Responsable,  Vicente Ramírez, tuvo la oportunidad de asistir. 

El debate, con patrocinadores como SiteGround y OpenExpo Europe  ha contado con las siguientes empresas participantes en la edición celebrada en Madrid en Marzo.

• Empresas participantes: ALD Automotive, BuscoExtra, Cybersecurity News, Fulltip, medmesafe, OnTruck, OpenExpo, Securízame, Selectra, Semantycs (Full On Net), SiteGround, STR Sistemas, Taric, Universia y Vizzuality.

Durante el debate se ha hablado de temas como la retención de talento, la externalización y el desarrollo de infraestructuras actuales.

¿Qué valoras en el momento de decidir y cómo afrontas la venta a CEO o CFO?

• Cuando acabas de llegar a la empresa como CTO, es más difícil “vender” productos al CEO. El contexto y el tiempo, termina dando capacidad de decisión al CTO con respecto al CEO, sobre todo cuando se genera una confianza a partir de situaciones que derivan de soluciones de problemas. Tiene que suceder un problema para que se produzca la situación “te lo dije” y se genere confianza.

• La relación con el CFO suele ser más distante, algo que muchos CTOs consideran como un error. Cuesta comprender que el departamento técnico tiene necesidades reales urgentes para sacar proyectos, ajustar elementos técnicos para protección de datos, etc. Son conceptos ajenos al perfil CFO que cuesta hacer llegar y que requieren más tiempo que con los CEOs.

• Hay que hablar en el mismo idioma que tienen los CFOs. Se deben “vender” conceptos técnicos con lenguaje claro, directo, sencillo y siempre con datos. Aportando datos, que es el lenguaje habitual de los financieros, se les convence con más facilidad, sobre todo cuando los datos reflejan, por ejemplo, las pérdidas que se podrían generar de no tomar decisiones técnicas: caso protección de datos, ausencia de checkboxes y consecuencias de multas.

• La realidad es que tanto CTO, como CEO y CFO deberían tener una visión de negocio compartida que, en ocasiones, no se produce. Si se crea este lenguaje común entre los tres frentes, se genera mayor comprensión y colaboración.

• En ocasiones, el CTO busca una innovación que va por delante de lo que realmente necesita la empresa: se debe valorar de forma realista.

Retener talento: ¿Imposible en los tiempos actuales? ¿Cómo conseguirlo?

• Retener talento en Barcelona es más complicado que en Madrid. Existe una mayor movilidad de empleados entre empresas. En Madrid la rotación es alta, pero no tanta como la que se produce en territorio barcelonés.

• La filosofía ha cambiado: antes los empleados buscaban un puesto fijo en el que mantenerse toda la vida; ahora se busca más rotación, más formación y evolución. Existe la filosofía de pasar “de una empresa a otra”.

• “A golpe de talonario” se consigue que un empleado directivo y su equipo completo se vayan de una empresa a otra. Hay mucha capacidad para invertir en talento de la competencia, lo que provoca movimientos muy drásticos en departamentos técnicos y causa caos en proyectos.

• Para retener talento es necesario tener un trato personalizado con los empleados, considerarlos y tratarlos como compañeros, no como empleados. El jefe tiene que saber bajar al fondo, a las posiciones bajas, para conocer qué se cuece y cómo se trabaja, además de para transmitir valores apropiados.

• Se debe acabar con los egos. No favorecen en ningún caso a los equipos de trabajo, que se sienten mal entre ellos, lo que incentiva que los empleados abandonen las empresas a la mínima que tienen la oportunidad. Mantener un ambiente de trabajo sano y apropiado es fundamental.

• La gente debe sentirse útil y formar parte de los proyectos. Que se note el impacto particular de cada trabajador, da igual la escala, en los proyectos.

• La misión de la empresa debe ser buscar un valor añadido para el trabajador, de cara a que se sienta parte de ella y no desee abandonar la plantilla.

• El salario emocional es indispensable: hay que permitir que el trabajador no solo se sienta parte de la empresa, sino que tenga facilidades para conciliar, formarse, aportar en decisiones de la empresa, sentirse integrado, etc.

• El salario tradicional también se valora mucho, aunque es un territorio donde resulta difícil competir: existe una suerte de burbuja de salarios, sobre todo cuando se producen fichajes astronómicos de equipos de IT completos.

• En los procesos de selección debe analizar también el carácter de la persona para discernir su nivel de implicación en los proyectos: si este nivel es grande, la capacidad de la empresa de retener al empleado es mucho mayor.

• También existen perfiles profesionales que desean siempre tener desafíos en su día a día profesional: los desafíos son claves para retener talento.

• El porcentaje de subida de un sueldo para retener talento y conquistar talento de la competencia depende de la franja de edad. 20-30% para los perfiles más jóvenes; gente con más experiencia, a porcentajes mucho más altos. Los más jóvenes tienen menos problemas para dar el salto de una empresa a otra.

La externalización del desarrollo: fixed price projects vs time&material contracts. Los mitos y las realidades de ambos modelos

• La externalización no es ni positiva ni negativa: es necesario que siempre se tengan ideales claros de lo que se necesita antes de externalizar. Externalizar sin orden es cometer un error que puede arruinar a los proyectos.

• El escenario que se debe plantear en la externalización siempre debe apostar por la coordinación entre el equipo externo y el interno. Se debe crear siempre una comunicación óptima en ambos frentes para conseguir resultados.

• En la externalización se debe priorizar en externalizar servicios en lugar de proyectos completos, así se mantiene siempre el control global sobre el proyecto, que jamás se debe perder.

• Los equipos de trabajo, sean internos o externos, deben estar siempre integrados en un mismo ecosistema. Los problemas vienen cuando el ecosistema es dispar, no hay comunicación entre los equipos y descoordinación.

• Hay servicios muy externalizables: ciberseguridad, sistemas, hosting y desarrollo puro (con ciertos matices en función de los equipos).

• Se tiende a pensar que los desarrollos terminan cuando se lanza el proyecto y es un error grave cuando no se deja documentación: los proyectos se quedan cojos. Se ha pasado del software rígido a las plataformas que requieren mantenimiento en el tiempo, por lo que se necesita documentación siempre.

• Si externalizamos el core, tienes el problema del mantenimiento. En caso de no poder mantener tu relación con el proveedor, te expones a perder la capacidad de escalar ese negocio de forma óptima (busca nuevos equipos, realiza aprendizajes constantes para formar a nuevos empleados, etc.).

• A mayor crecimiento de la empresa, mayor complicación a la hora de externalizar proyectos. Los organigramas de gran tamaño suponen mayores problemas para coordinar externalizaciones de proyectos.

Proveedores de infraestructuras de servidores, ¿que esperar?

• La nube se está planteando como una solución de hosting para proyectos. Sin embargo, también está siendo considerado una moda: no todo tiene que estar en la nube por inercia, hay proyectos que no pueden estar en cloud.

• Todas las tecnologías nuevas que aparecen tienen ventajas e inconvenientes. A la hora de aplicarlas se debe tener en cuenta: costes del salto a la nueva tecnología, personal formado para trabajar en esa tecnología, aplicación real de la tecnología en el proyecto y posibles pérdidas causadas, por ejemplo.

• Existe una falta de cultura corporativa en lo que respecta a seguridad. Se conectan cuentas personales a servicios críticos cooperativos. Es un problema muy serio porque puede afectar al rendimiento de la empresa. Se crean, por ejemplo, cuentas de correo de Google, que se vinculan a proyectos de la empresa, y que se pierden cuando la persona deja la empresa.

Tendencias en el horizonte tecnológico

• Blockchain está ahora mismo rozando su madurez. Opendata está al alza para integrarse en las empresas como una herramienta interesante.

• El cloud pisa fuerte siempre y cuando se ajuste a los proyectos.

• El blockchain va muy de la mano con las criptomonedas. Se ha levantado mucha expectación en torno al blockchain. Habrá que esperar a los próximos años para saber cómo funciona su integración en las empresas de gran tamaño.

• La experiencia en blockchain en España, considerándose como talento real, no es amplia. Existen muy pocos profesionales que sean capaces de trabajar al máximo nivel en proyectos blockchain en comparación con el extranjero.

• Las redes adversarias son una tendencia. También las aplicaciones de búsquedas de voz. Destacan las detección de fake news, las computadoras cuánticas, etc.

¿Hasta qué punto en la labor de un CTO / CIO pesan criterios éticos, sociales o medioambientales?

• El perfil profesional del CTO debe tener en cuenta factores de corte social y ético en sus proyectos. Un buen ejemplo es la privacidad: ¿Se cumple por consideración real y social con el usuario o por imposición?

• El planteamiento ético de los CTO debe estar siempre ahí, especialmente cuando se trabaja con servicios que implican componentes sociales, médicos, etc. La comunidad médica es peculiar en el uso de tecnología, ética, etc.

• Tecnología como los coches autónomos presentan grandes duelos éticos para los profesionales técnicos: el coche toma decisiones de conducción que pueden tener efectos reales en la carretera. ¿Cuál es la ética que debe respetarse?

• Se debe potenciar el conocimiento de la tecnología como camino para conseguir cosas buenas para la sociedad, no solo como motor generador de ingresos.

• En cuanto a privacidad, se están respetando al máximo las normativas europeas, pero los cambios sociales y tecnológicos hacen que se produzcan cambios muy rápidos, especialmente en sector como el médico/salud.